Kultur-Stress und Transformation

«In entrepreneurship, the masses are never right.» Naval Ravikant 

Je stärker der Konkurrenzdruck, umso eher werden strategische Entscheide neu bewertet.

Frei nach Fredmund Malik: «Dies gehört zu den bedeutendsten Änderungen: Bisheriges Change-Management verhindert Change.» Malik erwähnt, dass die bisherige Art des Change-Managements methodisch nicht mehr stark genug ist, um den fundamentalen Wandel der «Grossen Transformation» wirksam herbeizuführen, richtig zu nutzen und zu stabilisieren. Es entstehen Erwartungen, die man nicht erfüllen kann. «Die Menschen sind enttäuscht und entmutigt. Das Gegenteil von Change ist eingetreten.»

Es ist davon auszugehen, dass die Marke selten die nötige Beachtung erhält. Dabei ist Markenführung zugleich Menschenführung und Ausdruck der Unternehmenskultur.

«Professionellen Führungskräften fällt zunehmend auf, dass in ihren Organisationen alles, was schlecht funktioniert, in denselben Topf geworfen wird, nämlich in den Kultur-Topf. Es wird von fehlender, schlechter, falscher oder unzureichender Organisationskultur gesprochen. Kultur muss für alles herhalten, was nicht richtig funktioniert.»

«Funktionsmängel können aber weitab von jeder Kultur viele Ursachen haben: Unzureichende Strategien, ungeeignete Strukturen, falsche Personalentscheide, mangelhaftes Managementwissen und dysfunktionale Kommunikation. Diese wirken sich zwar in der Kultur aus, werden dort spürbar, aber die Ursachen dafür liegen meist woanders.» Wer kennt das nicht.

«Es gibt Leute, die sich dadurch zum Irrglauben verleiten lassen, dass es überhaupt keinen Sinn mehr macht vorauszudenken, Strategien zu machen und Ziele festzulegen. Das ist eine gefährliche Auffassung. Sie führt direkt zu blindem Improvisieren und zu richtungslosem Aktionismus. Die wesentliche Frage lautet nicht, ob man heute noch planen kann, sondern: Was kann man, trotz aller Turbulenzen, noch als relative Anhaltspunkte erkennen? Und vor allem muss man fragen, was man tun muss, um die gegebene Situation zu verbessern.»

Selbstähnliche Markenführung ist ein erfolgsversprechendes Prinzip, da sie zu all dem wirksame und effektive Antworten bietet, die sich für jede Organisation operativ individualisieren und systematisch anwenden lassen.

Frei nach John Maeda: «Try not to focus on the specific problems your customer is facing with your system. Instead, keep in mind the overall goal […] What hopes and dreams were associated with it? By starting from the motivation question […] you’ll remain more strategic. Remember that you’re looking for subtle, human details that are impossible to capture with charts and numbers, so try to rely on your ability to smell and feel a situation. 
Be what AI cannot do.»

Malik, F. 2024
Was lässt sich nachts nicht schlafen? 
Erste Hilfe für Führungskräfte

Birkenhead, S. 2021
Managing People

Maeda, J. 2019
How to speak machine
Computational thinking for the rest of us

Maeda, J. 2006
The Laws of Simplicity
Design, Technology, Business, Life